其一，傳遞壓力

隨著市場環(huán)境的變化和發(fā)展，企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈，所承受的經(jīng)營發(fā)展的壓力也越來越大，本機(jī)構(gòu)所服務(wù)的眾多企業(yè)幾乎都是利潤空間在逐年壓縮，而經(jīng)營指標(biāo)在逐年走高。因此，企業(yè)高層希望通過績效管理這個工具，將企業(yè)目標(biāo)層層分解到各個部門、團(tuán)隊(duì)和個人，特別是觸動員工危機(jī)意識，將企業(yè)面臨的整體壓力分解為每個員工承擔(dān)的個體壓力，形成“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”的局面。

其二，激發(fā)活力

許多企業(yè)由于歷史悠久、規(guī)模龐大及機(jī)制體制等原因，在企業(yè)內(nèi)部存在一定的“人員沉淀”現(xiàn)象，即部分員工安于現(xiàn)狀、得過且過、缺乏活力，與企業(yè)所面臨的市場壓力格格不入。企業(yè)通過推行績效管理，特別是正向激勵的引導(dǎo)和負(fù)向激勵的強(qiáng)化，充分調(diào)動員工的工作積極性，促使員工工作激情的全面迸發(fā)，形成“爭為人先、不甘人后”的競爭氛圍，挖掘員工的巨大潛能，提升組織的戰(zhàn)斗力。

其三，培育文化

通過績效管理的“獎優(yōu)罰劣”作用，向員工明確傳達(dá)企業(yè)提倡什么、反對什么、堅(jiān)決反對什么的文化導(dǎo)向，打破員工，特別是大型國有企業(yè)員工思想中固有的按資排輩、平均主義的觀念，樹立積極向上的績效文化，即通過區(qū)分員工的“六干”，即干與不干、干多干少、干好干壞，實(shí)現(xiàn)員工的“六能”，即收入能高能低、崗位能上能下、員工能進(jìn)能出，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)工作氛圍，進(jìn)而形成追求卓越的企業(yè)文化和價(jià)值觀。

其四，共同發(fā)展

通過推行系統(tǒng)化的全流程績效管理，強(qiáng)化各級管理者促進(jìn)員工成長的責(zé)任和義務(wù)，幫助員工認(rèn)識自己能力的強(qiáng)弱項(xiàng)，找到能力短板，制定員工能力發(fā)展計(jì)劃，并在實(shí)際工作中加強(qiáng)對員工的培育和輔導(dǎo)，不斷提升員工個人能力，達(dá)成個人績效目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)整個組織績效目標(biāo)的達(dá)成和提升，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

第一，全員績效管理首先體現(xiàn)為人人有指標(biāo)，人人有考核。

 有些企業(yè)對組織或部門、對中層管理者有考核，可對員工沒有考核，這就形成了壓力傳遞的斷層，考核壓力落在了中層管理者身上，而員工身上沒有考核指標(biāo)。這樣就會導(dǎo)致在績效工資分配時(shí)，因?yàn)闆]有績效考核的支持，要么搞大鍋飯，要么由領(lǐng)導(dǎo)憑印象進(jìn)行分配，員工不滿意，團(tuán)隊(duì)氛圍也差，組織導(dǎo)向也沒有充分表達(dá)出來。也有些企業(yè)對一線部門、一線員工有嚴(yán)格的績效考核，而對職能部門、職能員工基本沒有考核，這就形成了壓力傳遞的盲區(qū)，考核壓力落在一線員工身上，而職能部門的員工基本沒有壓力，這樣就會影響一線員工的工作積極性，導(dǎo)致員工想方設(shè)法從一線部門流向職能部門。

第二、全員績效管理不僅僅是針對新員工和低崗級員工的績效管理。

  常見的是，一些單位考核下來，總是新員工、低崗級員工考核排在后面，而老員工、高崗級員工排在前面，甚至成為了一些單位心照不宣的潛規(guī)則，這就不是全員績效管理，而是一部分人的績效管理，即針對新員工和低崗級員工的績效管理。如果高崗級員工在績效考核中總是高枕無憂，不用擔(dān)心自己考核排在后面的時(shí)候，那才是組織的最大風(fēng)險(xiǎn)。公司對高崗級員工培養(yǎng)了多年，給的薪酬待遇也高，本來希望高崗級員工沖擊更高的目標(biāo)，可是他們卻沒有考核壓力，導(dǎo)致缺乏動力，組織的損失就大了。所以全員績效管理應(yīng)該體現(xiàn)為高崗級的員工有高目標(biāo)、低崗級的員工有低目標(biāo)，每個員工都以自己的表現(xiàn)去沖擊自己應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)。